前一篇文章《为何三高…….》中，我们和大家分享了企业“三高”的症状和背后错综复杂的原因，找到病根不容易，对症下药更是难上加难。不同的企业眼里，对这些问题的理解是百花齐放，对应的解决方案也是百家争鸣，我们可以在不同的解决方案中感受到管理理念上的差异。有些企业喜欢变更组织架构来解决问题，有些企业更加信任绩效的力量，有些企业是系统软件的粉丝，相信能够用系统规范大家的行为，还有很多企业喜欢“流程”，认为这是解决问题的“本源”，当然更多企业喜欢“能人”，通过换“人”来解决问题。顾问公司也一样，也有方法论的偏好，善用锤子的，到处发现钉子，善于织布的，认为理顺流程是核心方案。所有的公司和人都有自身的认知局限或者独特的思维框架，唯一的方法就是多看多听，有意识突破自我限制。今天我们就是来晒晒各种“偏好”，目的是和大家一起突破“偏好”。
1. 运动派：一切问题都是因为管理不到位
运动派认为管理是万能药，其假设前提就是认为所有问题都是管理不到位造成的。就和我们经常看到的各种集中整治活动是一样的，成立一个专项管理办公室一样的临时组织就某个问题做从重从快的集中处理，就这个问题本身而言见效非常快，领导们满意度也相当高，看起来似乎是一个快速解决问题的好方法。这种运动式管理在很多企业也非常普遍，交付差了就发起交付改善小组，库存高了开展降库存主题活动，质量出问题就开展质量专项整治，原料缺货频繁就每周召开追料主题会议。有的还成立一个临时的管理委员会，主要形式是组织各种会议，临时调整各种规则，对一切缺失的工作进行临时补位。尽管见效快，但这种运动式改善往往治标不治本，急功近利，甚至是拆东墙补西墙，核心矛盾很快会卷土重来。比如，当库存积压达到一定程度后，管理层还会下达仓库拒绝收货和采购停止下单等行政指令，严重影响仓库正常的收发货行为。对于喜欢运动式改善的企业，他们最大的短板就是认为这些问题都是暂时的，或者缺失责任心造成的，只要增加管理强度就能解决，有些管理层甚至很享受这种他一抓就灵一放就乱了的成就感，殊不知核心矛盾其实根本没有得到解决。
2.系统派：不是没想到，就是没做到
试图通过系统来改善三高问题的企业往往有两个出发点，一是认为业务模式设计本身没有问题，主要是执行问题。二是认为所有的落地都需要系统支撑，只要通过系统进行标准化管理，就能改善执行问题，进而解决所有问题。此类企业的改善项目发起人往往是IT部门，而他们的关注点也更倾向于执行层系统的改善，包括执行层计划。比如，认为生产排产有问题，就上一个APS（高级排产系统）系统。预测不准，那自己开发一个预测收集系统。原料缺料，那就上一个SRM（供应商关系管理系统）系统，强化对供应商订单的管控和协同。当然也有企业会提出上一套计划系统，改善计划管理的精度和效率，相比前面几个，这类企业已经意识到问题的核心是出在了计划上，但他们不知道的是，由于计划本身的特殊性，计划系统的实施绝非简单，其挑战远超过让系统跑MRP（物料需求计划）。当你看完了本书的后续章节，了解了供应链计划和产销协同的全貌后，你就会发现跑MRP，优化安全库存，优化生产排产是其中非常小的一个点，就算你全做对了，对整个供应链体系优化而言也是杯水车薪，在顶层设计缺失下，越做越错，因为方向不对的话，做再多也是南辕北辙。
不少公司都存在系统领先流程的现象，系统搞的热火朝天，但整个业务逻辑，流程，组织，绩效都还一片混乱。比如预测就是自下而上收集汇总出来的，但是由于偏差大，制造部门就可以自我打折。库存规则和归属权不清，预测和计划执行率没有统计，你不知道预测是否被承接。生产批量和优先级也没有规则，原料计划与成品就更没有联动。由于订单随意调整，订单交付率计算方式粗放。库存周转率就更不靠谱，甚至被操纵。因为业务流程不规范，主数据不能及时维护，业务数据不反应真实现状，最核心的MPS, MRP业务无法在系统中实现。还有高大上的预算控制功能，对于预算管理还不成熟的公司，贸然启用预算控制系统只会导致事后不停的修改预算指标，否则流程难以走下去，但频繁修改又使规则如同摆设。尽管如此，他们依然上了一堆系统，系统最终成为了一个沉重的包袱，与流程，甚至组织相互消耗。
尽管系统对于提升效率作用巨大，但是前提是与流程相匹配。当然一部分公司认为系统可以倒逼流程改善，但是这需要管理者更大的毅力和定力，大部分公司会因为改善效果达不到预期迁怒于系统。所以，只有对于那些流程已经较为成熟稳定的企业，使用系统才是有效的，系统只是现有体系的增效工具，而不应该承担体系变革的使命。因为在99%的情况下，系统是斗不过人的。某保健品制造企业在上了一堆系统后，最终认为系统并没有发挥应有的作用，甚至认为他们已经被系统绑架了，提出了“我们不能做系统的奴隶”这样的口号。和系统和解，需要业务先行。
3. 激励派：一切问题都是意愿的问题
绩效考核对人的行为影响是最大的，即使你是销售部门的，如果让你背上较高的利润指标或现金流指标，估计你马上就具备“总经理思维”了。所以，很多企业为考核而头疼，因为敏感度太高，成了上下斗智斗勇的主战场，以至于一些专家说某某企业是被绩效管死的。绩效是一个极为有效的管理手段，但不可否定的是，它也带来巨大的博弈成本，管理成本，而这还不是最大的成本，最大的成本是各部门可能会为了达成绩效，扭曲了市场的真实需求，掩盖了业务的真实状况，使企业失去了对业务的客观认知，绩效管理是一把名副其实的双刃剑。某家外资企业，由于总部要考核订单交付率，中国区就通过调整订单来达成指标，总部老外很认真，要求从系统里获取“真实订单交付率”，所以中国区只好直接改系统。最后，他们自己也陷入两难，职业经理人从理智上想保留真实数据，但情感上又要应对总部考核。更加典型的是库存周转率的计算，无论外企民企大家都有一套统计办法让财报满意。最后发现各个部门绩效都不错，就是公司业绩不好。所以数据可视化平台搭建现在成为了各大企业都很关注的事情，并且往往要被一把手直接控制，因为他需要真实的状况来进行判断与决策。
绩效不是执行出来的，是计划出来的。执行有影响，但不是主要原因，让执行者背上一堆指标是没有大的意义，但却给了他一个修改真实业务数据的动机，更多应该对其执行过程进行考核，而非对计划的结果进行负责。但对过程缺乏管理的企业，结果指标考核是其唯一的管控手段。绩效考核也无法解决整体的优化问题，比较极端的做法就是阿米巴模式，划小经营单位，人人为自己负责，人人都是总经理。这种模式的假设前提是人人好，就是大家好，更加普遍的模式是内部产销交易模式。即使激励有作用，也是针对特定行业或职能。成功学是最成功的激励理论，但是稍有思想的人都知道适合于管理简单事物，一般被应用在对基层人员的管理中，因为只要意愿到位就可以做好事情。对于复杂事物的管理，不是意愿就可以解决的，没有哪个研究所对员工使用成功学模式。所以，激励派的底层方法论是基于个体好，全局就好的简单管理场景，关于这一点我们将在第4.1章节再做深度探讨。
4. 组织派：组织调整是解决业务问题的补丁
大部分情况下，“组织”往往不用来“解决”问题，而是“制造”问题。三权分立是一个最经典的组织框架，为了权利的安全，使用组织来进行相互制衡，并暴露问题。企业也一样，不仅财务和出纳不能兼容，采购与计划也不能兼容，实物管理与做账也不能兼容。从大的层面讲，计划功能与执行功能也不能兼容。所以，在公司具备一定规模后，能够为运营安全支付一些管理成本的时候，就需要在组织上进行制衡。但组织如果太复杂，大家又觉得效率低。所以对于大企业而言组织调整是比较复杂的事情，但对于中小企业而言“组织”好像可以用来“解决”一切问题。比如，由于供应商物料到了无法及时入库，采购与仓库经常扯皮，干脆将原料仓库归采购统一管理。如果成品因为入库领用等问题与生产扯皮，干脆将成品仓库与生产合并。如果产品设计不能满足客户需求，就把产品与销售放到一起。总之，把冲突的双方变成一家人，冲突也随之“解决”了。这种通过组织合并将问题解决的模式是非常短视的，本质上是掩盖问题。运动员和裁判员合二为一，无数个小问题被掩盖，就会造成整个体系的大漏洞，最终发生更严重的事故。
5. 交付派：订单交付是最终结果也是改善的起点
这类企业认为企业的使命就是达成交付，交付就是最终的结果，所以要围绕订单交付进行改善。特别是华为的“铁三角”交付模式家喻户晓后，大家都在学习华为的交付模式。其实华为是项目型交付模式，订单交付过程周期很长，并且涉及施工安装等，其中需要决策和协同的点非常复杂。但是我们大部分制造企业是订单型交付，其交付过程就是短期内的订单履行过程。在这个订单执行过程中还剩余多少决策空间呢？你可以决策缺货时将货物优先给哪个客户，可以决策交付过程中的例外事件，但更多的事情其实已经无法改变了。而对于其他按项目交付或者按订单定制化生产的企业，可能订单履约过程中的优化空间还多一些，但对于大部分MTS（按库存生产）模式的企业，其订单履约过程中，可以优化的空间非常小。但是不管是何种类型，到了交付环节通常已经没有太多决策空间了，订单交付不了往往不是订单管理本身的问题。预测不准，生产欠产，物流甩货，客户信用等等往往是导致未能交付的根本原因。这些是订单部门所无法管控的。
6. 库存派：三高问题本质就是库存失衡问题
这类企业认为高库存高缺货就是库存设置不合理，要的没有，不要的一堆，所以应该从库存控制入手，这是最大的一个派别，因为库存是可见的。那么该如何控制库存呢？企业常见的思路则主要是去研究如何科学的计算安全库存，这是大家最熟悉的配方。但仅仅盯着库存参数进行计算真的有用吗？库存在很多情况下只是前后端博弈与妥协下的一个结果，如果不对前后端策略和行为进行管控，是永远也管不住库存的。
几年前我们应邀给一家行业知名消费品企业的计划部门做过一次产销策略规划的培训，有关产销策略规划的培训诉求还真是非常少，大部分企业无法想象何为产销策略规划，这家企业的认知高度已经超越了大部分制造企业。结果一天培训下来大家发现，计划部门唯一可以左右的策略就是库存策略。这家公司对计划体系管理还是比较重视的，计划团队人员配置完整，系统应用也远强于大部分企业，但即使这样也对前后端行为无能为力，销售是公司的传统强势部门，制造也不甘落后。计划部门基于管理惯性没有太强意识或者影响力去改变前后端的行为，所以它唯一能操控的就是库存，当然也就只能立项库存优化项目。他们寄望于有一种更加科学的库存计算方法，能够把数十种对库存有影响的因素都考虑进去，设计一个完美的“库存计算公式”，自动计算出一套最完美的库存参数。
复杂的安全库存计算方式也催生了一批库存管理专家，因为算不清楚，也难以验证，所以大家可以一直在安全库存的计算上缠斗。但现在，真正的库存专家已经不依赖公式来计算库存了，而是通过仿真模拟来逆向验证库存设置的合理性，实现对库存策略的动态优化，在本书第14章节中，将会进行详细阐述。
7. 精益派：生产应该追求极致的柔性和敏捷
前面谈到的库存派主张通过对周转库存和安全库存的计算来解决高库存和高缺货的矛盾，但是有些企业库存持有成本高，他们认为应该让生产来吸收波动，也就是让生产端更加柔性敏捷。精益生产类解决方案就非常受欢迎，大家专注于如何消除各种设备瓶颈，如何更快地换线，换模，缩短生产时间，提升单位时间的产出量，并且还要消除一切对最终客户没有价值的环节，消除一切等待，浪费等等，目标就是让生产更加灵活。某食品企业的制造副总裁对于销售的各种临时起意非常不满，但是每次他都不辱使命，圆满完成。这种情况下导致销售越来越任性，甚至提出我让你烧一顿饭，你不要烧两顿，我让你晚上烧，你不要早上烧。而我们的生产又算不清一顿一顿烧和两顿一起烧，早上烧和晚上烧的成本差异是多少，而精益思想正好也推波助澜，要求生产做到极致的灵活，最终企业就在改单追单中进行了逻辑自洽，认为解决方案就是精益管理，以后端的极致努力来满足前端所有需求。
8. 预测派：所有的问题都是预测惹的祸
谁都知道预测对于后端的影响知道预测带来的影响可能远高于上述其他因素，但是为何聚焦预测改善的企业却比较少呢？因为有专家说“预测是永远不准的”甚至认为“预测是无法改善的，因为那是市场和客户的行为，你只能改变你自己所能掌控的”，这些言论明显有问题，却大有市场。预测是永远不准，但不准的程度是可以改善的，40%的不准和10%的不准对于后端的影响是完全不一样的。并且客户和市场行为并不是不能改善，他们是可以引导和管理的，否则市场和销售部门的价值在哪里？所以，还是有一部分企业觉醒，他们认为预测的改善是可行的，并且比库存等改善更加重要，因为它是整个供应链的源头，其改善效果是事半功倍的。
但是关于预测还有另一种极端说法，认为一切都是预测惹的祸。后端很简单，没有什么可以改善的，主要问题都是预测不准。因为预测不可能100%准确，所以后端也永远无法证明它自己有问题，这样就可以把所有问题都推给预测不准。
9. 流程派：流程改善能解决所有问题
流程派也是一大门派，是乙方咨询公司最推荐的改善手法之一，所谓的端到端流程梳理，动辄八大流程，十大流程。流程梳理完全没有问题，但是流程是改善订单类业务，也就是执行类业务管理的重要手段，比如销售下单流程，采购收货流程，财务付款流程等等，计划有流程吗？当然也有，需求计划编制流程，主计划编制流程等等，但是写过计划编制流程的人都知道，这种从A到B，从B到C的文档编写方式完全不能承载计划最核心的内容，也就是决策逻辑的描述诉求。所以，对于计划体系而言，纯粹梳理流程是解决不了关键核心问题的，它可以让管理更加有序，但不能优化最核心的决策逻辑，提升决策精度。所以，在计划优化领域，流程派虽然工作量十分繁杂，范围非常广，但往往事倍功半，隔靴搔痒，触及不了核心痛点。有人会说我们设计的流程是S&OP（Sales & Operation Planning Process）流程，但其实本质是一样的，在4.3章节会重点阐述“端到端流程” 视角和“集成优化”视角的巨大差异。
10. 外部协同派：通过与供应商和客户协同解决问题
与供应商协同：是大家都比较喜欢的，被称为VMI，供应商库存管理。这种配方也是目前的流行款之一，复杂问题简单解决，把库存放到供应商那里不就规避了我们自己的风险嘛。让供应商备库存，或者说将我们库存与供应商库存合二为一，至少在短时间内会有明显降库存效果，但是你必须利用这个时间差快速优化公司的计划体系，真正做到双赢。因为通过这样降库存并不是没有成本的，只是将成本暂时的转移到了供应商处。如果不能借助这个机会进行计划体系改善，转移的库存成本最终还是会在下一年度以材料成本的增加等其他方式重新体现。世界上没有无缘无故的爱，在缺失计划和协同体系改善的前提下，直接走到这一步不是一个明智选择，甚至可能因为短时间的改善假象而拖延了根本问题的解决。
与客户协同：这类企业相对比较少，避难就易是人的天性，大家喜欢与供应商协同，而不是客户。在一款著名的供应链协同仿真游戏—TFC中有一个决策场景，就是给你3个协同机会，可以选择与供应商协同，也可以选择与客户协同。大部分人下意识会都选择与供应商协同，因为现实中供应商协同更加普遍，或者感觉会更加有掌控力。但在这里，请记住一个重要原则，永远先选择和你的上游协同，谁是上游？不是从实物流角度，而是从信息流角度，从决策的角度。因此，和客户协同才是价值最大化的途径。和疏通河道一样，你可以在下游拦截清理，你也可以选择在上游管控，投入产出比是完全不一样的。和客户协同还能强化与客户的关系，提供更好的服务体验，强化信任，一举数得。
故事并非虚构，欢迎对号入座！
