在文章《为何三高……》中我们例举了企业界三高（高缺货，高库存和高成本）挑战的各种场景和背后的原因，在文章《制造业改善产销协同的十大流派》中和大家分享了不同企业的应对手法，可谓八仙过海各显神通，大家想到的解决方法或者思考层次是完全不一样的。对于选择运动式改善的企业，他们不认为这是一个系统性问题，而是责任心的问题，所以，领导一抓就灵（运动派）。选择系统改善的企业也不认为这是大问题，自身的管理方法都是对的，就是执行不到位或者效率低下而已，所以需要系统提升落地能力和效率（系统派）。选择绩效改善的企业，认为主要是员工的意愿问题，所以要激发潜能（激励派）。还解决不了就动组织，通过组织架构调整让问题内部消化掉的（组织派）。如果以上从“人”为抓手的4个管理手段还搞不定，那就搞“事”。先从订单开始，认为谁的问题谁解决，订单交付问题订单部门解决（交付派）。如果还不行，那就从库存入手，选择改善库存的企业开始看到交付背后的原因了，是库存结构失衡，要的没有，不要的一堆（库存派）。再往下就是改善生产库存的生产部门，要柔性，要敏捷，但生产的柔性也是有底线的，并且是有成本的（精益派）。当后端黔驴技穷之后，大家一定会把压力转移到前端要求改善预测（预测派）。流程派是相对最体系化的，但是流程太艺术，大家都说自己流程很完善，但即使流程完善依然解决不了决策逻辑优化的问题，面对复杂业务属于正确但不够解渴的管理方法。如果上述措施还不能解决问题，则需要向外部发力，首先想到与供应商协同，希望供应商分摊库存压力。当然还有些企业则向上协同，希望和客户实现联动，来从需求端进行改善。有以“人”为本的，有以“事”为本的，十种典型的改善思路，背后的差异就是认知的差异。

如何跳脱出自己认为的问题，从更体系化的视角去理解三高呢？我们可以往上走一层，把上面这十个派别中后面“搞事”的6个流派分成两个集团，抽象出他们之间的共性。这个抽象的依据就是对供应链管理的另一种理解视角：供应链管理就是管理波动和吸收波动。

从波动视角，我们可以定义供应链管理就是以最优的成本以及符合公司战略的前提下对整个链条上的波动进行管理和吸收，也就是我们首先要寻找哪些环节可以通过管理减少波动，如果波动还是无法彻底消除，哪些环节吸收波动成本更低，并符合公司的长远利益。因此，从波动视角，我们还可以把上述6大派别方法再分成两大类别，一类是波动吸收派（交付派，库存派，精益派，流程派，供应商协同派），一类是波动管理派（预测派，流程派，客户协同派），可以看到其中的流程派和外部协同派是横跨两头的。

派系之一：波动吸收派

波动吸收派认为供应端吸收波动是供应链管理的主要职责，其中的交付改善派人士认为应该通过优化订单执行管理吸收波动。库存派人士认为应该通过库存优化吸收波动，精益派认为应该通过生产的柔性和敏捷吸收波动，外部协同派中的供应商协同派是波动吸收派的最强成员，让供应商来吸收波动，这也是一部分强势企业的特权。上述方法本质是通过订单执行，库存设计、生产执行、以及供应商等环节来吸收波动。

派系之二：波动管理派

波动管理派认为波动不仅要吸收，更要被管理，并且认为首先要管理波动，管理不了的波动才去吸收。他们倡导建立专业全职的需求计划部门（预测派），他们不仅认为要改善前端需求计划，还希望建立前后端计划的联动体系，也就是建立独立集成的供应链计划管理体系，因为他们知道这种前后端的协同不可能靠双方的人品来保障，前端有前端的指标，后端有后端的指标，产销之间的矛盾是天然存在的，必须有第三，甚至第四方去进行平衡。在纵向上建立了硬组织——集成的计划组织，在横向上还建立了软流程——S&OP流程（流程派），他们的目的就是实现真正的前后联动，这种联动不是产销两方联动，而是研产销三方联动，甚至部分企业还意识到这种联动还要向上游扩展（与客户协同）。看似与供应商与客户协同都是和外部的协同，但是却是协同的两个极端，前者属于波动吸收派，后者属于波动管理派。

总结

尽管波动吸收派和波动管理派都认为产销失衡是方法论问题，最终的选择结果却是大相径庭。波动吸收派的主要假设前提是前端的波动是客观存在，并且无法管控的，预测永远是不准的，我们能做的就是后端如何更加高效地吸收这些波动。偏好波动吸收派的管理层还有一种根深蒂固的思维定式：后端的职责就是保障供应，至于产品为何太多，预测为何不准，订单为何节奏失衡等不需要你管，大家都管好自己。波动吸收派的主要手法是库存设计，精益生产，推拉结合等等，核心思路是后端前端各司其职，责任分明，绝不越雷池一步。尽管波动吸收派认为保障供应是天职，但总会出现后端尽管倾尽全力依然无法满足前端需求从而被责难的情况，时间长了甚至形成了一种受害者心态。波动吸收派也倡导产销协同，但是本质上他们理解的协同是前端不动，后端动，甚至认为协同就是在发生问题之后如何一起快速解决问题，而不是如何一起预防问题再次发生。他们尽管理智上理解各职能是密切相关的，但从行动上否认各部门之间的关联性。总之，被动承接，事后处理是主旋律。更加糟糕的是，一部分企业还以应该聚焦快速解决问题为理由，觉得对问题原因的追溯是在相互推诿，从而放弃了对问题原因的分析，认为这是没有担当的表现。把原因分析和追究责任混为一谈，这也是目前最具有误导性的管理思想之一。

波动管理派不否认吸收波动的必要性，但该流派不仅仅纠结于后端如何吸收波动，更要求前端去管控波动，甚至主动帮助前端去管控波动。如下图所示，波动吸收派主要关注库存和执行体系，包括如何追单（采购订单），如何管控供应商。波动管理派则除了我们十大流派中提到的预测优化，流程优化以及客户协同三大手法外，还关注中长期主计划，促销计划，新品计划的管理，甚至参与到产品复杂度管理，客户订单交付策略设计以及供应网络设计等。波动管理派与波动吸收派的最大区别是，不再只专注于研究如何吸收前端波动，也不单纯地服从前端需求，而是积极参与到对前端需求，计划，订单和产品复杂度等的管理中。他们代表了两种完全不同的思维模式，一个被动承接，一个主动担责。尽管最终目的都是为了改善产销协同，但是后者波动管理派却是对前者波动吸收派的降维打击，二者改善效果完全不在同一个层级上，解决问题的答案永远在问题的上一层，甚至上两层，供应链管理何止三道防线。