曾经和一个非常厉害的计划总监聊了2个多小时，谈论如何给计划订立KPI。我当时在公园跑步，停下来接电话，时值夏季傍晚，贡献了不少蚊子包，印象深刻。谈计划的KPI制定,就需要整理计划在考核方面的特殊性。

1. 计划的视角与KPI的视角差别

图1. KPI和计划对于世界的看法是不同的

KPI的视角是考虑边际效应,无限趋向目标或者超越目标的曲线。例如完美订单履约率，去年98%，那么今年就定99%，明年99.2%等。计划对于事物的认知，是螺旋向上的，例如季节性产品的库存管理，淡季屯货，好平滑旺季产能，这个时候衡量库存周转天数，就是一条波浪线。如果大家有阅读过赵玲老师的《卓越供应链计划：产销协同规划设计与实践》，就会发现，这是计划的系统论观点中的调节回路，这里不进一步展开。很有意思的是，如果我们把时间维度拉得足够长，那么我们会发现这两条曲线又可以吻合了：

a. 在一个长周期或者高维度去考核计划，是一个容易的事情，或者KPI的理论本身是可以覆盖的；

b.在一个短周期维度去考核计划，KPI的极限追求和计划螺旋向上就是冲突的。也就是如此，计划经常卷入了短期KPI的解释之中。

2. 计划的逆周期调节，KPI是顺周期调节

提起逆周期，我印象最深的是三星电子存储芯片的逆周期操作。在存储芯片市场下行周期，三星曾经三次进行产量和研发提升，奠定了市场和技术的领先优势。你退我进，你鲁莽我谨慎，这就是逆周期。当然，逆周期调节更常见的地方是宏观经济政策，也就是过热抑制，衰退刺激。这里的周期，一般是指经济周期。经济活动是存在有规律的扩张和收缩，而剧烈的波动是有害的，是需要付出额外成本的，所以需要逆周期调节。

企业面对的环境,是有周期性的。销售或者库存之类的生产经营曲线，它们有着同样规律的扩张和收缩。以下是一个真实的库存曲线：

图2. 现实中的库存曲线

而计划其中一个作用,就是平滑周期性波动,也就是企业活动的逆周期调节。面对供应和销售的周期波动，计划实际上在经营周期层面进行逆周期调节，来维持内部运作的稳定性。因为无论一下子增加10条产线，还是增加10个质检人员，都意味着企业毛利率地下降。

KPI本质上是顺周期的,是要解决当前发现的问题：KPI的底层逻辑是关键驱动力，根据历史的情况，找到关键点，驱动整体达到预计目标。KPI根植于已发生的历史，做出调整或者变化，核心是找到关键点，也就是能牵一发而动全身的关键点，只是后来逐渐异化成了一种考核工具。

（备注：这里提的顺周期，是随着趋势同方向调节的，增强做得好的，削弱做得差的）

计划是要完成逆周期调节的,是要解决未来的问题,甚至要牺牲当前情况：计划和KPI都来自于历史，只是KPI在繁杂过去中找到一个突破点，以点带面解决问题，而计划通过构建未来，并解决未来的问题。

计划的特殊性在于，不作用于历史，要解决的是未来的问题，同时因为经济行为是周期性波动的，它的解决方案未必与现状相吻合。同样以季节性为例子,计划为了未来旺季,就需要在淡季屯货,那么淡季的KPI必然差.如果库存高就一定要减库存,那么旺季库存就会不足。

用一个跟着当前问题走的KPI去考核一个作用于未来的计划，就类似于用本朝的尚方宝剑斩未来的官。

3. 计划的概率性和KPI的结果导向

计划是为未来服务的,而未来必然是不确定性的,所以计划的是一个概率性行为。同样以库存为例子:供应商的交付延迟或者交付质量是概率发生的,计划基于这个概率去多备料或者提前采购,这个时候就需要去衡量,计划是备多了还是备少了。

有意思的内容来了,短期内样本是不足的。例如某个物料交付质量问题的概率是1%，但是今年只送了10次货，在这样少的样本情况下，实际质量问题几率是10%或者0%。这就导致很难衡量计划备货的合理性。

KPI是强结果导向,发生问题时问计划为何没有多备货,没有发生问题时问计划为何备那么多的货。而计划基于概率进行统筹,能解决的是更高的赢率,并不能回答每一次失败的理由。

有一个计划总监和我抱怨,他经常晚上接到总经理的电话,问他某一个SKU为何会断货,这其实就是概率性和结果性的冲突。

4. 如何给计划制定KPI

讲这么多也是要解决问题的，HR肯定会说，特殊的职能多了去，总不能你们计划就不用KPI吧。那么给计划制定KPI之前,我们先要梳理下几个供应链管理行为:战略，策略，计划和执行。我们发现计划是一个承上启下的环节，不同于感知波动制定的战略和策略，也不同于直面波动的执行，是有机串联的关键枢纽。

图3. 供应链管理行为中的战略，策略，计划和执行

这个时候，计划就很像一个企业CPU，它既不是输入,也不是输出,我们需要从以下四个维度去考核CPU:

a.准确性:也就是传递的准确性,是否能有效将企业的战略和策略,转变成为执行计划。例如贵公司要求新品销售占10%,那么在产能受限的情况下,是否优先安排新品生产,就是要考核计划的点。

b.能耗:也就是使用多少资源来完成目标，也就是总体供应成本的考量。计划本身就需要平衡各种资源，追求在一定的目标情况下最优成本达成。

c.覆盖度：理论上来说，考虑因素越多，能获得的成本优势越大，当然复杂度也会直线上升。计划理论上要扩大约束，维度的覆盖面，只是需要注意，要从无到有，从有到全。毕竟我们不打算用超级计算机来完成计划编制，除非那一天我们的PC变成了超级计算机的效率。

d.计划效率：这个要理解为从收到信息到消化信息，最终发出有效信息的时间，也可以叫做计划的响应时间，并不是某一个模块的系统运算效率。

就好像一个电脑有屏幕，有键盘，有鼠标，有CPU,我们要解决的是,针对不同的类型制定不同的KPI。

5. 计划的考核,难就难在不重视

很多企业计划和物流是一个职能,或者脱胎于物流职能,所以HR通常将物流的考核复制一份稍加修改作为计划的考核。计划考核难，难在于并没有被当做一个独立新兴事物。